As organizações procuram colaboradores com elevadas capacidades intelectuais, com fortes competências de comunicação e capacidade de influência. Profissionais com uma capacidade de interpretar a realidade muito superior à média.
Tenho visto organizações pouco evoluídas, que pagam manifestamente abaixo da média do mercado, a decidirem contratar profissionais executivos (diretores gerais e outros diretores de primeira linha) muito acima daquilo que é a média da organização.
Os decisores e acionistas destas organizações querem apostar em pessoas extremamente competentes, que tragam competências e formas de trabalhar que gostavam de ver espelhadas na organização. No entanto, estes decisores e acionistas não equacionam mudar, não se querem adaptar; esquecem-se que, enquanto líderes da organização, as pessoas irão rever-se neles.
A cultura de uma determinada organização é, e será, o reflexo do seu líder.
Há pouco tempo fui abordado pelo CEO de um grande grupo português. Ele está desesperado e quer muito sair da sua atual organização. O principal motivo é que os dois filhos do acionista acabaram de integrar o conselho de administração e ele passou a reportar-lhes. Particularmente um deles – que ainda não tem trinta anos e nunca conheceu outra realidade – tem tratado o CEO do grupo com muito pouco respeito, destratando-o em frente a outras pessoas e passando-lhe «atestados de incompetência». Isto, porque o jovem ainda nem sequer tem consciência daquilo que não sabe e é extremamente narcisista.
Um outro caso, foi o de um outro CEO muito experiente, com uma carreira internacional em grandes multinacionais do setor industrial, que aceitou regressar a Portugal, para gerir uma grande empresa portuguesa. Acontece que o fundador e proprietário da empresa não ouve nada nem ninguém, chamando a si todas as decisões da organização. É extremamente autoritário e nunca cogita, sequer, a possibilidade de estar errado ou de haver uma melhor solução para o que seja. Fundou a empresa com o dinheiro dos pais e, como o negócio até cresceu imenso, tem a síndrome do super-homem.
Naturalmente, este CEO pediu a demissão, assim como toda a primeira linha da organização. Resultado: neste momento, a primeira linha desta empresa é integralmente composta pelas antigas segundas linhas – pessoas muito pouco experientes e que, em troca de um lugar cimeiro e muito acima das suas competências, aceitam que o dono da empresa lhes diga o que fazer.
O objetivo é que estes profissionais competentes e experientes tragam resultados, boas práticas, notoriedade, credibilidade no mercado. No entanto, estes profissionais são muitas vezes percebidos como inconvenientes, pouco humildes, quiçá arrogantes.
Isto acontece por duas causas principais:
(1) as organizações não estão preparadas para a assertividade e competência destas pessoas e, por outro lado,
(2) as capacidades intelectuais destes profissionais são – quase sempre – muito superiores à sua inteligência emocional (e eles não se deixam pisar).
E como se resolve esta situação? Em primeiro lugar, estas organizações – ou melhor, os decisores destas organizações – têm de perceber que não é muito inteligente contratar profissionais de alto desempenho e, depois, forçá-los a manterem-se na média da organização e a que aceitem as opiniões da maioria. Arrisco-me a avançar que, na maior parte das vezes, eles vão estar mais certos que a maioria; aliás, a maioria não está necessariamente certa.
Toda a vida temos ouvido dizer «não apanhes frio que te constipas», é algo em que a maioria das pessoas acredita; mas, na verdade, a maioria está equivocada; na medida em que constipação é uma doença viral que se contrai através do contacto com o vírus da constipação, não com o frio. Há que lhes dar espaço e autonomia para fazerem a «sua magia» e trazerem os resultados pretendidos.
Não se pode querer mudança, se não se quiser mudar. Este conflito vai gerar reatividade em ambos os lados.
Depois, para que este casamento possa surtir efeito, poder-se-á proporcionar programas de executive coaching a estes profissionais de elevado desempenho, para que eles:
(1) Possam ter a consciência das suas eventuais limitações em termos de comunicação verbal e não verbal,
(2) Possam estar conscientes que os seus colegas e demais interlocutores não conseguem acompanhar o seu nível intelectual e que terão de encontrar formas de os levar a esse patamar, e para que
(3) Atinjam mais elevados índices de relacionamento interpessoal e de comunicação interpessoal, pois eles não têm de provar que são inteligentes nem que têm razão – Isto implica elevados índices de humildade, mas, para que isso aconteça, terão de ser éticos e íntegros.
Trabalhando no recrutamento de executivos, este é um desafio com o qual me tenho deparado ao longo dos anos e que, muito poucas vezes, tenho visto as organizações disponíveis para o resolver da melhor forma para todas as partes envolvidas. Contratam-se pessoas de elevada competência para depois as limitarem, para lhes dizerem o que fazer e, muitas vezes, as humilharem; até que uma das partes desfaça o vínculo e rasgue o contrato psicológico.
Portanto, acionistas do mercado português: se querem melhores resultados, contratem melhores líderes e deem-lhes as condições para eles trabalharem (i.e. autonomia, respeito, as ferramentas necessárias, equipas competentes, confiança das suas capacidades, liberdade de expressão, etc.), ou as vossas organizações nunca vão deixar de ser pequenas – não em dimensão, mas sim em cultura e em credibilidade.
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Por Pedro Branco, CEO da Header™ Top Executive Partners
