o «Cristiano Ronaldo» dos Recursos Humanos

o «Cristiano Ronaldo» dos Recursos Humanos

Há já alguns anos convidaram-me para moderar um painel, numa conferência de Recursos Humanos, subordinada ao tema da felicidade no trabalho. Era uma conferência de dia inteiro, num hotel de 5 estrelas em Lisboa, com almoço incluído.Dois painéis de manhã e um à tarde; o meu era o da tarde. No entanto, compareci à hora agendada para o primeiro da manhã – pois queria ouvir o que os oradores tinham para contar.

Patrícia, diretora de RH de uma grande organização portuguesa, estava inscrita na conferência. Na véspera, percebeu que não iria poder comparecer e enviou Cláudio, um jovem técnico de RH da sua equipa, no seu lugar.

Ao almoço, Cláudio ficou na minha mesa, cuja média de idades dos presentes rondaria os 40 e poucos anos. Cláudio, ficava-se pelos 23 – mais coisa menos coisa. Se é certo que destoava em idade, também o é que não destoava nada em competência. Participou nas várias conversas da mesa sem qualquer inibição e inclusivamente, sem se notar qualquer diferença. Pensei, então, com os meus botões: «um dia, este jovem ainda vai ser meu candidato num qualquer processo de headhunting para uma posição de RH».

Não terá passado muito mais do que um par de anos quando Manuela, a Diretora de RH de uma multinacional do setor industrial, me deu um processo para encontrar alguém que ocupasse a posição de HR Generalist e que funcionasse como o seu braço direito. “Mas, desta vez, quero um high potential, para o poder moldar ao lugar”. Era a minha oportunidade de incluir o Cláudio num processo. Normalmente, os clientes apenas me davam processos de gente mais «crescida».

Depois de mais de 100 pessoas triadas pela equipa de research, entrevistei 16 pessoas – Cláudio incluído – e fiquei com uma pré-shortlist de quatro: três senhoras, e o Cláudio. Mas eu sei que três era o número ideal e queria retirar uma pessoa.

Júlia, uma jovem pouco mais velha o que Cláudio, foi a minha primeira entrevista. Não tendo as competências técnicas ao nível das do Cláudio, senti que era a pessoa certa para lugar (sem ainda ter visto mais ninguém). Era a pessoa que encaixava perfeitamente no perfil de Manuela e da organização.

Num grupo de gente muito forte e diferente, Cláudio era, sem dúvida, o mais interessante. No entanto, por alguma razão que eu ainda desconhecia, não me sentia muito confortável. Por alguma razão, sentia que o Cláudio não devia de ali estar. Por outro lado, custava-me tirar o «Cristiano Ronaldo dos recursos humanos» da Shortlist.

Foi uma grande luta interna, pelo que acabei por criar uma matriz de competências, técnicas e comportamentais, para me ajudar a decidir. No final, Cláudio tinha a pontuação mais elevada nas competências técnicas; Júlia, nas comportamentais. Esta indefinição levou-me a incluir fatores de ponderação, majorando as competências que eram mais relevantes para o projeto. Desta forma, Júlia destacou-se e Cláudio caía para o quarto – e ultimo – lugar.

Mais a frio, analisei a situação e percebi que o Cláudio nunca seria feliz naquela organização. Ele era alguém que gostava de criar a partir do nada; numa multinacional com aquelas características, iria limitar-se a preencher os espaços em branco nos formulários já existentes.

Na apresentação da shorlist comecei com a seguinte frase: «Manuela, tenho uma shortlist com três senhoras e o candidato mais forte não consta dela. Em contrapartida, a candidata ideal, sim. Naturalmente, não lhe irei dizer quem é; vou deixá-la descobrir». Júlia ficou, naturalmente, com o lugar.

Cláudio acabou por ter uma nova oportunidade, passado pouco mais de um ano. Coloquei-o numa organização onde estava tudo por fazer. A Diretora de RH, quando soube a idade dele, nem sequer o queria entrevistar. Um ano depois, confidencio-me que estava extremamente satisfeita com o seu desempenho.

Manuela acabou por receber uma proposta e por mudar de organização. Logo que pôde, foi buscar Júlia, que se deslocou mais de 200 km para voltar a trabalhar com a sua mentora. Trabalham juntas até hoje e Júlia, entretanto, gere uma equipa de seis pessoas.

A generalidade das empresas de Executive Search e de headhunting procura encontrar os melhores candidatos no mercado. Nada mais errado. Há que encontrar, sim, os mais alinhados com cada organização. Se este «casamento», se não for feliz para ambos, rapidamente culminará em divórcio. Cabe-nos a nós, headhunters e gestores de pessoas, perceber este paradigma, partir desta premissa e agir em conformidade.

Gestores de pessoas, quantos Cláudios e quantas Júlias já tiveram como candidatos? Quantas vezes tiveram de tomar decisões difíceis, como esta? Tomaram a decisão acertada? Conseguiram influenciar o vosso cliente interno a tomar a decisão certa?

É imprescindível sabermos reconhecer – e admiti-lo – quando um determinado candidato é bom demais para a nossa organização. É preciso coragem para não cairmos na doce tentação de apresentarmos o candidato perfeito. Ele até pode ser perfeito, mas, talvez, não para nós.

 

Pedro Branco
Business Director da Header | Top Executive Hunters

 

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