O impacto de um verdadeiro líder

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O impacto de um verdadeiro líder



Incerteza, coragem e liderança

Vivemos tempos de grande incerteza, em que tomar decisões pode ser bastante stressante para muitas pessoas. Os gestores têm de tomar decisões, muitas vezes com pouquíssima informação disponível, mas as decisões têm de ser tomadas. Pior que decidir mal, é não decidir – até porque, tomar uma má decisão, implicará tomada de conhecimento e desenvolvimento pessoal e profissional; não decidir implica deixar o destino nas mãos do acaso; e eu gosto de garantir que «só vou por onde me levam os meus próprios passos», como escreveu José Régio.

Muitas perguntas se colocam para as quais não temos respostas:

  • Será que vamos ter mais uma vaga pandémica?
  • E os índices de confiança, vão cair?
  • Como irão as organizações reagir ao fim dos apoios do Estado?
  • As vendas dos nossos produtos e/ou serviços vão ser afetadas?
  • Será que vamos ter matéria-prima (materiais e/ou profissionais) para garantir a nossa produção?
  • Vamos conseguir manter, no seio da organização, as competências (pessoas) necessárias para superar os desafios vindouros?
  • Que impacto poderão advir que não vamos ter capacidade para controlar e/ou influenciar?

As interrogações são muitas, mas teremos de tomar decisões, as quais poderão impactar os negócios nos próximos anos, sem sabermos como estará o mercado dentro de dois meses. Para tal, é preciso coragem, muitas vezes sem a compreensão de quem está connosco nas organizações; umas vezes por falta de uma efetiva comunicação por parte dos líderes, outras por falta de compreensão daqueles que apenas consideram os seus próprios interesses, outras ainda porque simplesmente não podemos partilhar toda a informação.

Se é verdade que, em meados e finais de 2020, as pessoas não queriam mudar de projeto com receio dos impactos que isso poderia ter na estabilidade dos seus vínculos laborais, agora, em finais de 2021, observamos que o mercado está extremamente dinâmico, como há muito não se via. Reter as nossas pessoas está a revelar-se absolutamente crítico para a sucesso – ou até mesmo para a sobrevivência – das organizações. No entanto, e simultaneamente, o esforço financeiro que isso por vezes implica poderá afundar uma determinada organização se o mercado abrandar demasiado.

Muitos dirão que não é só com dinheiro que se retêm as pessoas, e eu concordo em absoluto com esta premissa; no entanto, também é com dinheiro que se retêm as pessoas. Se não assegurarmos as necessidades básicas, por muito que as pessoas gostem de «cá estar», elas acabarão por se ir embora. Garantidas estas necessidades, o sucesso passará por criar e manter uma correta cultura e um bom clima organizacional. Passará por manter equipas dinâmicas, livres de pessoas tóxicas, a desenvolverem processos desafiantes de forma autónoma. Passará por desenvolver as nossas pessoas, tornando-as muito mais atrativas para o mercado, mas tratá-las de tal forma que elas não nos queiram deixar.

Há que envolver genuinamente as pessoas nas decisões; ao invés de guiá-las para decisões previamente estabelecidas (isso é manipulação). Pode funcionar duas ou três vezes, mas as pessoas são inteligentes e não vão gostar de se sentirem manipuladas. De acordo com Andy Stanley, «líderes que não ouvem ver-se-ão eventualmente rodeados de pessoas sem nada para dizer».

É preciso assertividade para saber dizer «sim», mas ainda mais para saber dizer «não»; e para ter a coragem de admitir que não se tem essa competência e procurar ajuda para a desenvolver. Não vamos conseguir agradar sempre a toda a gente e há que o assumir. Circula uma frase paradigmática relativamente a esta temática, atribuída a Steve Jobs, que diz que «se queres agradar a toda a gente, não sejas um líder; vai vender gelados».

Exercer liderança implica servir; servir o cliente, servir a hierarquia e, sobretudo, servir as nossas pessoas. Ser líder implica humildade; a humildade suficiente para poder decidir, mas decidir envolver a equipa na tomada de decisão e mudar estratégia inicialmente pensada em função de ideias melhores e/ou mais alinhadas com o propósito. Woodrow Wilson terá dito «não uso apenas o meu cérebro, mas todos os que possa conseguir emprestados».  No entanto, e quando se tem de dizer «não», também implicará saber quando a sua decisão se deve sobrepor à da restante equipa, em determinadas circunstâncias particulares. E este equilíbrio poderá ser muito ténue. Da minha experiência, a maioria dos líderes enquadra-se numa de duas categorias: (1) os autocráticos, por soberba ou insegurança, que não conseguem motivar positivamente as pessoas, e os (2) paternalistas, que não conseguem desenvolver a equipa. E a virtude estará algures entre ambos os perfis.

Ser líder implica saber colocar-se ao nível de qualquer pessoa da sua equipa – do seu braço-direito ao estagiário – e ouvir aquilo que ela tiver para dizer. Implica ter a capacidade para perceber as suas dimensões e circunstâncias (ter noção). Implica, muitas vezes, sacrificar-se silenciosamente pela equipa; dar o corpo às balas, filtrar a pressão e assumir os erros que, muitas vezes, não são diretamente seus. Faz parte.

A liderança é, muitas vezes, um lugar extremamente solitário, pois implica, por exemplo, tomar decisões com base em informações muitas vezes confidenciais, que as pessoas poderão não compreender e/ou aceitar. No entanto, um histórico positivo de liderança fará com que as pessoas digam «não compreendo / não concordo com a tua decisão, mas confio que estás a fazer o que é melhor». Liderar não é agradar – liderar é apontar o caminho e dar o exemplo. É desenvolver quem quiser fazer parte da solução e afastar quem não estiver motivado e/ou alinhado para tal.

Bons líderes garantem uma boa cultura organizacional, um bom clima, bons resultados e um baixo turnover (saídas voluntárias). Bons líderes garantem equipas coesas, comprometidas e naturalmente mais produtivas, que funcionam sem necessidade de controlo. Bons líderes também precisam de organizações que lhes garantam as ferramentas para poderem fazer o seu trabalho. Para além do «saber fazer» (competência) e do «querer fazer» (motivação), também existe o «poder fazer» (autonomia); e esta é da responsabilidade das organizações.

Voltando à temática do primeiro parágrafo, poder-se-á concluir que, num mercado de trabalho cada vez mais incerto e competitivo, serão os bons líderes a fazer a diferença no sucesso ou insucesso das organizações. As organizações que queiram reter os seus melhores talentos e, consequentemente, atingir melhores resultados, terão de contratar melhores líderes, apostar no desenvolvimento daqueles que já têm nos seus quadros e, finalmente, deixá-los fazerem o seu trabalho. Lee Lacooca terá dito «eu contrato pessoas mais inteligentes do que eu e saio-lhes do seu caminho», sendo atribuída a Steve Jobs a frase «não faz sentido contratarmos pessoas inteligentes e dizer-lhe o que fazer; nós contratamos pessoas inteligentes para elas nos dizerem o que fazer».

Por fim, também há que conseguir identificar aqueles líderes que não estão alinhados com a cultura, e/ou com os objetivos organizacionais, e/ou com as suas equipas, e/ou que não têm ou não conseguem desenvolver suficientes competências de liderança. Depois de identificados, há que ter a coragem de os afastar. Se possível, mantê-los na organização, mas em funções mais adequadas às suas competências e limitações (por vezes há que assumir e aceitar que a carreira daquela pessoa deveria ter seguido pelo outro lado do «Y»).

De acordo com a analogia do autocarro do Jim Collins, há que pôr as pessoas certas no autocarro, posicioná-las nos lugares certos e, por fim, retirar as pessoas «erradas» do autocarro. Quando não é possível manter as pessoas nas organizações, há que ajudá-las a encontrar um novo rumo no mercado, mais alinhado com o seu perfil. Por muito impopular que seja a frase de Dave Ulrich, que tive a oportunidade de ouvir de viva voz, «HR is not about HR, but about the business». É verdade que, sem pessoas, não há negócio. Mas não nos esqueçamos que, sem negócio, também não há pessoas. Ser líder também é tomar, ou a ajudar a tomar, estas decisões difíceis.

 

O impacto de um verdadeiro líder

 

Pedro Branco

Business Director da Header™ | Top Executive Hunters