O paradoxo dos novos líderes: De profissional excelente a líder despreparado

“Perdemos um ótimo profissional para ganharmos um mau líder.”

De acordo com alguns estudos, a transição para o primeiro cargo de liderança continua a ser um ponto cego das organizações. Aproximadamente 60% dos novos managers falham ou têm desempenhos abaixo do esperado nos primeiros 24 meses[1]. Cerca de 60% dos diretores de RH colocam a “eficácia de líderes e managers” como prioridade número um da agenda de RH[2]. Estudos com first-time managers mostram ainda que 20% são avaliados como insatisfatórios pelos seus subordinados, 26% sentiram que não estavam preparados para liderar quando assumiram o cargo e quase 60% nunca receberam qualquer formação específica[3].

De acordo com o Center for Creative Leadership sobre os first-time managers: 1 em cada 4 organizações reporta perda de lucro, quase 60% reportam turnover de líderes ou membros da equipa e 65% referem perda de produtividade associada à liderança de frontline.[4]

Liderança: quem sou nós?

A passagem para um cargo de liderança é mais do que uma promoção ou novas responsabilidades. Como descreve Linda Hill em Becoming a Manager, é sobretudo uma mudança de identidade: deixamos de ser (e de ser vistos como) alguém que “faz”, para passarmos a ser alguém que “faz através dos outros”, medindo o nosso sucesso pelos resultados da equipa (Hill, 2003).

Aqui reside o paradoxo central da transição: as competências e conhecimentos que nos tornaram excelentes profissionais e justificaram a promoção não são as que definem o sucesso num cargo de liderança. O que antes era valorizado — excelência técnica, rapidez, controlo — deixa de estar no centro do papel[5].  Esta mudança é, na maior parte dos casos, mais complexa e difícil, essencialmente por parecer contraintuitiva. Deixamos de ter tanto controlo pelos resultados que alcançamos (individualmente) e passamos a ser medidos pela qualidade das decisões que tomamos, pelas condições que criamos e pela eficácia com que multiplicamos a contribuição da nossa equipa, dos outros. Esta ambiguidade e sensação de perda de controlo pode, de acordo com Yukl[6], originar comportamentos de microgestão impactando negativamente a performance da equipa.

Adicionalmente a passagem para um cargo de liderança também exige lidar e gerir com uma constelação de expectativas diferentes e por vezes conflituantes: a) diretas: superior hierárquico, as do próprio e da equipa, b) indiretas: clientes, fornecedores e a própria organização.

Boa parte das expectativas que criamos é construída por modelagem. Passamos anos a observar os nossos gestores e a ser geridos por eles, formando ideias (mais ou menos explícitas) sobre “como deve ser um líder”. Mas, enquanto profissionais (contribuidores individuais), vemos apenas a parte visível do “iceberg”: reuniões, decisões pontuais, alguns comportamentos. A parte submersa (dúvidas, dilemas éticos, conflito de prioridades, impacto emocional) raramente é visível. Entramos no novo papel com um guião incompleto.

De acordo com Ty Wiggins[7], uma transição exige mudança profunda, não apenas adaptação operacional. Os desafios agrupam-se em diferentes campos:

1. Cognitivo – largar modelos mentais antigos e aceitar o desconhecido.
2. Interpessoal – maior exigência em escuta, influência e alinhamento.
3. Relacional – redes novas, stakeholders diferentes, dinâmicas políticas.
4. Psicológico – autoconsciência, gestão emocional, confiança.
5. Comportamental – adotar novos padrões, delegar, priorizar.
6. Role-specific – compreender o novo papel no contexto da organização.

O estudo Looking Ahead to 2030[8], que desenvolvemos na Header, vem reforçar esta ideia, pois quando perguntámos às organizações em Portugal o que esperam dos líderes de 2030, as respostas incidiram em: visão estratégica, ética e integridade, escuta ativa e empatia, resiliência. Ou seja, o mercado confirma que a liderança do futuro exige um maior conjunto de competências soft e power skills e menos técnicas.

Importa sublinhar que, ao assumir um cargo de liderança, o novo líder tem também uma responsabilidade ativa: trabalhar a sua própria transição, procurar clareza, pedir feedback, investir em aprendizagem e desenvolvimento. Ficar à espera que a organização “trate de tudo” é, em si mesmo, um risco.

Voltando à frase com que iniciei o artigo – “Perdemos um ótimo profissional para ganharmos um mau líder” –  é uma observação relativamente comum em conversas no seio empresarial e inclusive nas nossas relações sociais e familiares. Apesar de nalgumas situações poder ser uma observação baseada em resultados e factos (ainda que muito discutível), confesso que observo, que na maior parte das situações, é redutora na explicação dos “factos” observáveis. Ou seja, é uma observação que imputa uma quase total responsabilidade ao líder, desvalorizando muitos outros fatores.

Causas:

Esta realidade é complexa e sistémica. Há causas do lado dos profissionais, causas do lado das organizações e causas contextuais que se reforçam mutuamente, criando um ciclo de transições desadequadas.

Do lado dos Profissionais:

• Melhores condições salariais em estruturas verticais – Em muitos contextos, liderar é a única forma de aceder a melhores condições salariais; o aumento de responsabilidade formal é o único “degrau” disponível.
• Promoção como o “caminho natural de carreira” – Num mercado em que a progressão está desenhada em torno de níveis hierárquicos, a promoção a líder é percecionada como o caminho “natural” a seguir, mais do que uma decisão intencional sobre o tipo de trabalho que queremos fazer.
• Estatuto e identidade (“quero ser” “quero fazer”) – Para muitos profissionais, o “ser líder” é, acima de tudo, uma questão de estatuto e identidade social. Em processos de Coaching e Executive Placement vemos recorrentemente esta tensão: mais do que clarificar o conteúdo da função, surge o desejo de “ser” CEO, CTO, CMO, etc., como marcador de sucesso pessoal.
• Pressão social e comparação com pares – A associação cultural entre “líder” e “sucesso” faz com que muitos profissionais se sintam pressionados a aceitar funções de liderança para não ficarem “para trás” face a colegas da mesma idade ou formação, mesmo quando reconhecem que o trabalho de liderança não é o que os energiza.
• Histórias de sucesso enviesadas – Tendemos a ouvir mais as narrativas de quem “subiu a gestor e correu bem” do que os casos de desgaste, burnout ou regressão para funções té Este viés de sobrevivência alimenta a ideia de que liderar é sempre o passo “certo”, mesmo quando o custo pessoal é elevado.

Do lado das empresas:

• Ausência de percursos de especialista – Em muitas organizações, quase não existem carreiras técnicas sénior com reconhecimento e compensação comparáveis às funções de liderança, empurrando especialistas para chefias por falta de alternativas reais.
• Promoção como prémio, não como decisão de adequação – Continua a promover-se pelo desempenho técnico e lealdade, sem avaliar de forma robusta competências de liderança.
• Pouco investimento na preparação da transição – Programas de desenvolvimento são genéricos, tardios ou inexistentes.
• Vertente cultural e política como Blind Spot – Subestima-se o peso da cultura e da política interna no sucesso da função. Assume-se que “quem conhece o negócio se orienta”, em vez de se reconhecer que navegar normas informais, agendas e conflitos de poder é uma competência que precisa de ser ensinada e desenvolvida.
• Falta de accountability sobre promoções falhadas – Quando uma transição corre mal, a explicação recai quase sempre sobre o indivíduo (“não tinha perfil”), raramente sobre o desenho da função, o suporte dado ou os critérios de promoção, o que impede aprendizagem organizacional.
• Medição inexistente – Muitas empresas ainda não utilizam dados de avaliação (assessment, 360º, people analytics) para medir a preparação para liderar, nem para acompanhar o impacto da transição nos primeiros meses; decide-se “a olho” e mede-se tarde.
• Pressão da escassez de talento – No nosso estudo, 49% dos líderes em Portugal apontam a escassez de talento como o principal desafio de gestão do negócio até 2030 (Header, 2024). Em muitos casos, promove-se para não perder talento ou porque não se consegue contratar no mercado, não porque a pessoa está preparada para liderar.
• Pouca Clareza – Ambiguidade sobre responsabilidades, autoridade, expectativas e métricas é um inibidor crítico, afetando confiança e credibilidade. É comum demorar meses até o novo líder perceber “qual é, na prática, o seu trabalho”.
• Executive onboarding: o elo mais fraco – Uma grande parte das empresas não tem um programa de onboarding específico para líderes, que os ajude a navegar esta fase de transição profissional e identitária.

Da responsabilidade à responsabilização: o que podemos fazer melhor?

A responsabilidade é bidirecional e partilhada: do lado do profissional e do lado da organização. Mas é inegável que as empresas têm mais margem, e, em muitos casos, a obrigação de dar o primeiro passo.

Algumas boas práticas que observamos e recomendamos:

• Pensar em estruturas organizacionais diferentes, menos verticais (desenhar carreiras duplas, por exemplo gestão e especialista), permitindo ter carreiras para técnicos séniores com remuneração e prestígio comparáveis às de gestão de equipas.
• The Boss Effect: de acordo com o estudo de Ty Wiggins[9], um dos maiores fatores organizacionais de sucesso ou falha é o gestor direto.
• Profissionalizar o processo de promoção: definir critérios claros de liderança (competências, conhecimentos, mindsets) e não apenas KPIs técnicos. Utilizar ferramentas robustas: entrevistas estruturadas, entrevistas de motivação, assessment, 360º, referências internas.
• Criar um programa de onboarding específico para cargos de liderança: o onboarding eficaz reduz derailment, acelera produtividade e aumenta retenção9.
• Promover o desenvolvimento contínuo do líder:
  • a montante, com a integração da pessoa em projetos especiais que desenvolva competências específicas, bem como, sempre que possível um job shadowing;
  • formação prática (feedback, conversas difíceis, gestão de desempenho)
  • mentoring interno (alguém que conhece a política da “casa”)
  • programa de coaching – intervenção com evidência na probabilidade (duplicação) na taxa de sucesso nas transições[10].
• Tratar as promoções que correm menos bem como feedback ao sistema – Em vez de concluir apenas “não tinha perfil”, aproveitar cada transição falhada para rever critérios de promoção, desenho de funções, suporte e programas de desenvolvimento.

Pese embora, seja uma situação há muito diagnosticada, continua a ser uma realidade muito premente no dia a dia organizacional, com fortes impactos na organização, nas equipas, nos próprios líderes e também nas relações sociais e familiares de todos os envolvidos.

Como afirmou Benjamin Franklin, “quem falha na preparação, prepara-se para falhar”. Esta expressão é válida para quem está a preparar-se para ser líder e especialmente para as organizações. Mais do que um artigo para as novas lideranças, este é um artigo para os líderes mais séniores.

[1] dados CEB/Gartner

[2] Gartner Survey Reveals Leader and Manager Effectiveness Tops HR Leaders’ List of Priorities for 2023

[3]http://www.careerbuilder.com/share/aboutus/pressreleasesdetail.aspx?id=pr626&sd=3%2F28%2F2011&ed=12%2F31%2F2011

[4] Center for Creative Leadership Understanding the Leadership Challenges of First-Time Managers

[5] Managers Handbook – The 17 Skills Leaders need to Stand out, HBR, 2017)

[6] 2013, Leadership in Organizations

[7] Enabling performance in leaders during their transition into a new role, 2018

[8] https://header-corp.com/service/estudo-de-tendencias-2/

[9] Enabling performance in leaders during their transition into a new role, 2018

[10] https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successfully-transitioning-to-new-leadership-roles#/