Grande parte dos projetos de formação começa da mesma forma. Existe uma necessidade, identifica-se um gap, definem-se competências e desenha-se uma resposta.
O modelo funciona. Mas, num mercado em transformação acelerada, começa a revelar uma limitação. Quando uma organização consegue identificar claramente aquilo que precisa de desenvolver, pode já estar a preparar-se para um desafio que começou ontem.
A questão passa, por isso, a ser outra: que capacidades serão necessárias para responder ao que ainda está a acontecer?
É aqui que o Capability Forecasting ganha relevância. Não como uma tentativa de prever o futuro, mas como uma disciplina de antecipação: observar o negócio, o mercado, a tecnologia e as pessoas para identificar capacidades que poderão tornar-se críticas antes de serem evidentes.
Esta lógica de antecipação não se fica pela teoria. Pode também orientar projetos concretos de desenvolvimento, quando o objetivo não é apenas responder a uma necessidade identificada, mas preparar uma organização para aquilo que vai precisar de fazer melhor.
Esta abordagem foi o ponto orientador de um projeto de desenvolvimento de liderança que a Header conduziu junto de uma organização do setor editorial. O desafio passou por reforçar, de forma antecipada, as competências dos responsáveis por uma área crítica do negócio — a forma como comunicam, decidem e mobilizam as suas equipas. O percurso combinou diagnóstico, formação, workshops de aplicação prática e mentoria individual, com a evolução medida entre o perfil de entrada e o perfil de saída dos participantes.
Este tipo de abordagem parte de uma distinção fundamental: desenvolver uma competência não é necessariamente o mesmo que desenvolver uma capacidade. Uma competência pode ser desenvolvida isoladamente, enquanto uma capacidade se traduz naquilo que uma pessoa, uma equipa ou uma organização consegue efetivamente fazer. Esta distinção muda também a forma de desenhar projetos de desenvolvimento.
Um projeto não deveria começar apenas pela pergunta “que formação é necessária?”. Deveria começar por compreender o que está a mudar no negócio e que impacto essa mudança terá nas pessoas, nos comportamentos e nas formas de trabalhar.
É aqui que um projeto de desenvolvimento pode agregar valor, não apenas transformando necessidades em programas, mas questionando a necessidade, procurando o problema que está por detrás do pedido e identificando aquilo que ainda não é urgente, mas poderá vir a sê-lo.
Isso exige estar próximo do mercado sem ficar preso às suas tendências, acompanhar o presente sem perder capacidade de antecipação e, sobretudo, distinguir entre aquilo que é novidade e aquilo que terá impacto real.
Porque nem tudo o que é tendência merece formação. E nem tudo o que hoje parece distante deve esperar até se transformar numa necessidade.
A formação continua a ser fundamental. Mas cada vez menos como um evento isolado e cada vez mais como parte de uma arquitetura de desenvolvimento que combina aprendizagem, prática, experiência, liderança e contexto.
Afinal, ninguém constrói uma capacidade num dia de formação.
Pode começar nesse dia. Mas constrói-se quando o conhecimento passa a transformar decisões, comportamentos e resultados.
É talvez esta a evolução que o Learning & Development enfrenta: deixar de perguntar apenas “o que precisamos de desenvolver?” e começar a perguntar “o que precisamos de conseguir fazer amanhã que ainda não sabemos fazer hoje?”
Porque uma boa formação responde a uma necessidade.
Um bom projeto de desenvolvimento prepara para a mudança.
E um projeto verdadeiramente estratégico começa antes de a necessidade se tornar evidente.
