Falhar é hoje um tema amplamente aceite no discurso da liderança. Seja em conferências, artigos académicos ou salas de reunião, falhar é citado como virtude, apresentado como sinal de maturidade e frequentemente romantizado como parte inevitável do sucesso. No entanto, essa aceitação é, muitas vezes, mais teórica do que prática. Nas organizações reais, o erro continua a ter um custo elevado, com impacto reputacional, emocional e, em alguns casos, na carreira.
O erro como realidade organizacional
Em contextos executivos, falhar não é uma hipótese remota, mas uma possibilidade estrutural diária. Afinal, estratégia implica escolha, e escolha implica risco. Apesar desta relação óbvia, à medida que a senioridade aumenta, cresce também a expectativa implícita de infalibilidade, justificada pela experiência e conhecimento acumulados. Esta tensão gera um efeito perverso: líderes experientes tornam-se progressivamente mais cautelosos, menos disponíveis para decisões ousadas e mais focados na mitigação do erro do que na criação de valor.
O problema raramente está no erro em si, mas na forma como as organizações e os seus líderes lidam com ele. A retórica da “aprendizagem com os erros” é frequentemente reduzida a processos formais: análises retrospetivas, relatórios de lições aprendidas ou sessões estruturadas de reflexão. Embora úteis, estes mecanismos são insuficientes se não forem acompanhados por uma mudança mais profunda e transversal.
Aprender com os erros exige maturidade, não complacência
É raro o líder executivo que não acrescenta um “mas” às frases “errar é humano” e “somos tolerantes ao erro”. O “mas” acrescentado a qualquer uma destas frases é fundamental pois aprender com o erro não significa normalizá-lo indiscriminadamente.
Nem todos os erros são equivalentes. Alguns resultam de risco calculado, outros, de negligência ou repetição. Confundir cultura de aprendizagem com ausência de exigência é um dos equívocos mais comuns e perigosos na gestão.
Além disso, a aprendizagem raramente é imediata. Muitos erros produzem, antes de mais, desconforto e resistência emocional. Só quando existe espaço psicológico e organizacional é possível transformar essa experiência em conhecimento útil.
É neste contexto que o papel da liderança é determinante. Organizações que conseguem aprender sem perder a capacidade de arriscar tendem a ter líderes que fazem uma distinção clara entre identidade e decisão. Aqui, um erro é um acontecimento, não uma definição permanente de competência ou valor de quem o comete.
O risco invisível: a aversão à decisão
Quando o foco da liderança passa a ser evitar o erro a todo o custo, instala-se uma cultura defensiva. Decide-se menos, ajusta-se tarde e inova-se apenas quando o risco já foi absorvido pelo mercado. Este tipo de organização pode parecer estável no curto prazo, mas torna-se progressivamente irrelevante.
Reconhecendo o contexto atual em que vivemos, a ameaça não é falhar, mas antes perder a capacidade de decidir e de arriscar de forma consciente. A maturidade organizacional não se mede pela ausência de falhas, mas pela qualidade da aprendizagem e pela consistência com que essa aprendizagem se traduz em melhores decisões futuras.
Falhar como parte integrante da liderança responsável
A liderança exige decisões tomadas com informação incompleta, sob pressão e com impacto significativo. Falhar, nestes contextos, é inevitável. O verdadeiro teste não está na eliminação do erro, mas na capacidade de o integrar sem comprometer a ambição estratégica.
As organizações que evoluem são aquelas que conseguem manter padrões elevados de exigência, aprender com os seus erros e, simultaneamente, preservar a coragem para continuar a arriscar. Não com imprudência, mas com consciência acrescida.
Porque, em última análise, falhar não é característica de maus líderes, de líderes incompetentes. É sim, demasiadas vezes, o preço de liderar de forma responsável num mundo que não oferece garantias.
